“現(xiàn)在生意越來(lái)越不好做咯！”近年來(lái)，很多緊固件中小企業(yè)的老板都在哀嘆日子越來(lái)越難過(guò)，自己的生存空間越來(lái)越“局促”，一方面國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大增，到處都是“外貿(mào)陷阱”，加上中國(guó)疫情的反復(fù)，很多訂單流失到了東南亞，有人擔(dān)心供應(yīng)鏈一去不復(fù)返了。

另一方面這年頭大企業(yè)大有難處，開(kāi)始“內(nèi)卷了”，能干的都要自己干了，“侵占”很多原本屬于中小企業(yè)的“地盤(pán)”。

為了搶占生存空間，中小企業(yè)的老板們可謂是使出了百般武藝，抓生產(chǎn)、抓管理、抓成本、抓宣傳……一天到晚忙得不可開(kāi)交，可成效并不明顯。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中小企業(yè)如何活下來(lái)并能取得發(fā)展，具體來(lái)說(shuō)，就是中小企業(yè)如何超越與自己同水平的企業(yè)，并且和大企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？

1.選擇“雞肋”市場(chǎng)

首先，我們先來(lái)了解一下什么是“雞肋”市場(chǎng)。“雞肋”市場(chǎng)就是大企業(yè)不愿意做，一般小企業(yè)又做不來(lái)的市場(chǎng)。

選擇“雞肋”市場(chǎng)最經(jīng)典的案例，是美團(tuán)公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候選擇本地生活服務(wù)市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)就是一個(gè)“雞肋市場(chǎng)”，阿里看不上這種市場(chǎng)，生活服務(wù)是非標(biāo)產(chǎn)品，毛利低，既苦逼，又不怎么賺錢。而這種市場(chǎng)恰恰是美團(tuán)公司的“菜”，完美避開(kāi)了阿里等大塊頭的競(jìng)爭(zhēng)。而一般中小企業(yè)又沒(méi)實(shí)力做這種市場(chǎng)，美團(tuán)公司可以通過(guò)融資燒投資人的錢來(lái)做。

2.從“老少邊窮”開(kāi)始

小企業(yè)一開(kāi)始不要“盯住”主流市場(chǎng)，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品沒(méi)有品牌，你自身的實(shí)力也比較弱，無(wú)法和“大塊頭”進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)。從他們不愿意做的市場(chǎng)開(kāi)始，從他們不怎么賺錢的市場(chǎng)開(kāi)始，從所謂的低端市場(chǎng)開(kāi)始。他們認(rèn)為你們?cè)谶@些市場(chǎng)做，和他們構(gòu)不成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，他們就睜一只眼閉一只眼讓你存在，不打你。

所以中小企業(yè)先要從邊緣市場(chǎng)做起，從“老少邊窮”的地方開(kāi)始，無(wú)疑是一個(gè)比較“保險(xiǎn)”的做法。其實(shí)中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)都是從低端市場(chǎng)起步的，這個(gè)不“丟人”，反而是一種務(wù)實(shí)的做法。

義烏小商品城的核心團(tuán)隊(duì)成員分享當(dāng)年成功創(chuàng)辦義烏小商品城的經(jīng)驗(yàn)之一就是定位相對(duì)比較準(zhǔn)確——定位“老少邊窮”的市場(chǎng)，也就是定位“邊緣市場(chǎng)”，地?cái)偸袌?chǎng)，滿足這些市場(chǎng)的需求。

3.以速度抗擊規(guī)模

最近，和很多管理學(xué)家提出，把大企業(yè)做“小”的理念，這里的“小”不是只規(guī)模小，而是克服大企業(yè)反應(yīng)慢的缺點(diǎn)。

大企業(yè)往往存在著組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，體量大，信息傳遞慢等問(wèn)題，這導(dǎo)致它們對(duì)市場(chǎng)、客戶反應(yīng)比較緩慢，又受到多方面因素的制約，變革難度大。

在這個(gè)情況下，反應(yīng)速度就成了中小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)為數(shù)不多的法寶，中小企業(yè)戰(zhàn)勝自己行業(yè)的大塊頭，唯有速度競(jìng)爭(zhēng)，也是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)才有可能有一點(diǎn)勝算。數(shù)字時(shí)代，速度更是重要，從使命到產(chǎn)品，要快速行動(dòng)，不要追求完美，產(chǎn)品先上線再說(shuō)，不斷迭代，不斷升級(jí)，雖然產(chǎn)品差一點(diǎn)，但搶占了市場(chǎng)，體驗(yàn)只有在不斷迭代中趨于完美。完美是個(gè)過(guò)程，是個(gè)理想狀態(tài)。

4.聚焦、集中與“針尖”戰(zhàn)略

中小企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤就是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量。看到大企業(yè)做得好，自己也貿(mào)貿(mào)然地扎進(jìn)市場(chǎng)，結(jié)果得不償失。

在某個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)或局部市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)看出一點(diǎn)“端倪”時(shí)，中小企業(yè)就需要聚焦了，集中你的優(yōu)質(zhì)資源在某種產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)，或在細(xì)分領(lǐng)域形成一定足夠的優(yōu)勢(shì)，做一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的冠軍。

6月9日，在北交所上市的公司榮億精密可以說(shuō)就是在細(xì)分品類的一個(gè)典范，主要產(chǎn)品筆記本電腦用埋置螺母的全球市場(chǎng)占有率超過(guò)40%。2019年至2021年每年?duì)I收增速都比下游電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)量增速高出10個(gè)百分點(diǎn)以上，三年?duì)I收增長(zhǎng)率分別達(dá)到15.58%、27.91%、51.84%，跑出加速度。

而“針尖戰(zhàn)略”也是同樣的道理，中小企業(yè)在關(guān)鍵的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，或能形成自己核心能力的點(diǎn)上，集中優(yōu)勢(shì)資源全部壓上去。

中小企業(yè)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以采取一種“不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略（黃衛(wèi)偉教授語(yǔ)），這也是一種聚焦、集中和“針尖戰(zhàn)略”。成本差不多時(shí)，聚焦質(zhì)量好；質(zhì)量差不多，成本低；成本、質(zhì)量差不多，速度快等。

5.借力發(fā)展

中小企業(yè)一開(kāi)始的時(shí)候，還是借助大企業(yè)來(lái)發(fā)展，占據(jù)大企業(yè)的一個(gè)“生態(tài)位”，使自己活下來(lái)。

中小企業(yè)不能過(guò)早暴露“自己的野心”，要低調(diào)行事。不要引起大企業(yè)的“警惕”。比較經(jīng)典的是騰訊在早期創(chuàng)業(yè)階段，與中國(guó)移動(dòng)等大塊頭“和平共處”，現(xiàn)在騰訊的發(fā)展，大家有目共睹。

很多企業(yè)都是圍繞產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式，生長(zhǎng)成一個(gè)大企業(yè)的。比如，電子消費(fèi)行業(yè)歌爾股份、立訊精密都是抓住了智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的機(jī)遇，從OEM起家，深度融入蘋(píng)果公司的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，進(jìn)而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成與蘋(píng)果公司共贏局面，使得自己走上千億企業(yè)道路。

6.抓住“結(jié)構(gòu)性”機(jī)會(huì)

這是中小企業(yè)最有希望的一點(diǎn)，也是產(chǎn)業(yè)史精彩紛呈之處。正所謂“三十年河?xùn)|，三十年河西”。隨著技術(shù)進(jìn)步，社會(huì)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了重大的變化，危險(xiǎn)和機(jī)遇共存。

在結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)面前，逆襲經(jīng)常發(fā)生，“老貴族”經(jīng)常被打翻在地。很多人感慨“我們什么都沒(méi)有做錯(cuò)，我們只是輸給了時(shí)代”，就是一種“真實(shí)的寫(xiě)照”。

抓住“結(jié)構(gòu)性”機(jī)會(huì)的底層邏輯就是要與時(shí)俱進(jìn)，結(jié)合當(dāng)下緊固件行業(yè)面臨的普遍問(wèn)題，緊固件中小企業(yè)要緊盯“年齡結(jié)構(gòu)”、“市場(chǎng)結(jié)構(gòu)”和“技術(shù)結(jié)構(gòu)”，這也是發(fā)現(xiàn)細(xì)分市場(chǎng)，找準(zhǔn)行業(yè)賽道的關(guān)鍵。

7.抓住“可乘之機(jī)”

這里所說(shuō)的“可乘之機(jī)”，主要是指大企業(yè)“自廢武功”。這個(gè)在產(chǎn)業(yè)史也經(jīng)常發(fā)生。

最經(jīng)典的例子就是索尼公司，上個(gè)世紀(jì)八十年代，全球消費(fèi)類電子行業(yè)的翹楚是索尼公司。正在消費(fèi)類電子行業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，索尼公司從硬件轉(zhuǎn)型到內(nèi)容公司，基本上完美錯(cuò)過(guò)消費(fèi)類電子行業(yè)全球大發(fā)展，這才有后來(lái)的三星公司迅速崛起，三星公司抓住了這個(gè)“可乘之機(jī)”。

中國(guó)也有這個(gè)例子，空調(diào)行業(yè)。空調(diào)行業(yè)過(guò)去的龍頭是春蘭公司。正當(dāng)中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)大爆發(fā)的時(shí)候，春蘭公司進(jìn)行了完全不相關(guān)的多元化，進(jìn)入摩托車、大卡車行業(yè)，這個(gè)機(jī)會(huì)最后被美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)等公司抓住了。

8.持續(xù)為未來(lái)增長(zhǎng)投資

在機(jī)會(huì)牽引下，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，這是中小企業(yè)從生到長(zhǎng)，突破成長(zhǎng)瓶頸的唯一之路。做企業(yè)最難的一點(diǎn)，是堅(jiān)持大方向不動(dòng)搖，把握機(jī)會(huì)，通過(guò)目標(biāo)牽引，堅(jiān)持為未來(lái)的成長(zhǎng)配置資源。

在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)家及其團(tuán)隊(duì)抵制住其他方面的誘惑最重要。一看到有賺錢的機(jī)會(huì)，就會(huì)去賺好賺的錢，分散了力量，為短期利益而犧牲長(zhǎng)期利益。

為了未來(lái)成長(zhǎng)進(jìn)行投資，必須得到近乎刻板、偏執(zhí)地執(zhí)行。針對(duì)戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面，需要長(zhǎng)期而集中的投入資源，并且不能挪作他用。要算大帳不能算小賬。這個(gè)當(dāng)中最好不能有取巧，要守拙。堅(jiān)持每年都必須為未來(lái)成長(zhǎng)做投入，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10、20年就會(huì)取得“復(fù)利”的驚人效果。

投資未來(lái)成長(zhǎng)，這其中人才及其管理機(jī)制最為重要。要優(yōu)先把資源投入到人才上，舍得投入、持續(xù)投入。華為的成功經(jīng)驗(yàn)充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。