“現(xiàn)在生意越來越不好做咯！”近年來，很多緊固件中小企業(yè)的老板都在哀嘆日子越來越難過，自己的生存空間越來越“局促”，一方面國際市場風(fēng)險大增，到處都是“外貿(mào)陷阱”，加上中國疫情的反復(fù)，很多訂單流失到了東南亞，有人擔(dān)心供應(yīng)鏈一去不復(fù)返了。

另一方面這年頭大企業(yè)大有難處，開始“內(nèi)卷了”，能干的都要自己干了，“侵占”很多原本屬于中小企業(yè)的“地盤”。

為了搶占生存空間，中小企業(yè)的老板們可謂是使出了百般武藝，抓生產(chǎn)、抓管理、抓成本、抓宣傳……一天到晚忙得不可開交，可成效并不明顯。

在激烈的市場競爭中，中小企業(yè)如何活下來并能取得發(fā)展，具體來說，就是中小企業(yè)如何超越與自己同水平的企業(yè)，并且和大企業(yè)進行競爭？

1.選擇“雞肋”市場

首先，我們先來了解一下什么是“雞肋”市場。“雞肋”市場就是大企業(yè)不愿意做，一般小企業(yè)又做不來的市場。

選擇“雞肋”市場最經(jīng)典的案例，是美團公司創(chuàng)業(yè)的時候選擇本地生活服務(wù)市場。這個市場就是一個“雞肋市場”，阿里看不上這種市場，生活服務(wù)是非標(biāo)產(chǎn)品，毛利低，既苦逼，又不怎么賺錢。而這種市場恰恰是美團公司的“菜”，完美避開了阿里等大塊頭的競爭。而一般中小企業(yè)又沒實力做這種市場，美團公司可以通過融資燒投資人的錢來做。

2.從“老少邊窮”開始

小企業(yè)一開始不要“盯住”主流市場，因為你的產(chǎn)品沒有品牌，你自身的實力也比較弱，無法和“大塊頭”進行正面競爭。從他們不愿意做的市場開始，從他們不怎么賺錢的市場開始，從所謂的低端市場開始。他們認(rèn)為你們在這些市場做，和他們構(gòu)不成競爭關(guān)系，他們就睜一只眼閉一只眼讓你存在，不打你。

所以中小企業(yè)先要從邊緣市場做起，從“老少邊窮”的地方開始，無疑是一個比較“保險”的做法。其實中國的絕大多數(shù)企業(yè)都是從低端市場起步的，這個不“丟人”，反而是一種務(wù)實的做法。

義烏小商品城的核心團隊成員分享當(dāng)年成功創(chuàng)辦義烏小商品城的經(jīng)驗之一就是定位相對比較準(zhǔn)確——定位“老少邊窮”的市場，也就是定位“邊緣市場”，地攤市場，滿足這些市場的需求。

3.以速度抗擊規(guī)模

最近，和很多管理學(xué)家提出，把大企業(yè)做“小”的理念，這里的“小”不是只規(guī)模小，而是克服大企業(yè)反應(yīng)慢的缺點。

大企業(yè)往往存在著組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，體量大，信息傳遞慢等問題，這導(dǎo)致它們對市場、客戶反應(yīng)比較緩慢，又受到多方面因素的制約，變革難度大。

在這個情況下，反應(yīng)速度就成了中小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)為數(shù)不多的法寶，中小企業(yè)戰(zhàn)勝自己行業(yè)的大塊頭，唯有速度競爭，也是基于時間的競爭才有可能有一點勝算。數(shù)字時代，速度更是重要，從使命到產(chǎn)品，要快速行動，不要追求完美，產(chǎn)品先上線再說，不斷迭代，不斷升級，雖然產(chǎn)品差一點，但搶占了市場，體驗只有在不斷迭代中趨于完美。完美是個過程，是個理想狀態(tài)。

4.聚焦、集中與“針尖”戰(zhàn)略

中小企業(yè)容易犯的錯誤就是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量。看到大企業(yè)做得好，自己也貿(mào)貿(mào)然地扎進市場，結(jié)果得不償失。

在某個產(chǎn)品市場或局部市場、細(xì)分市場看出一點“端倪”時，中小企業(yè)就需要聚焦了，集中你的優(yōu)質(zhì)資源在某種產(chǎn)品或服務(wù)市場，或在細(xì)分領(lǐng)域形成一定足夠的優(yōu)勢，做一個細(xì)分領(lǐng)域的冠軍。

6月9日，在北交所上市的公司榮億精密可以說就是在細(xì)分品類的一個典范，主要產(chǎn)品筆記本電腦用埋置螺母的全球市場占有率超過40%。2019年至2021年每年營收增速都比下游電子計算機產(chǎn)量增速高出10個百分點以上，三年營收增長率分別達到15.58%、27.91%、51.84%，跑出加速度。

而“針尖戰(zhàn)略”也是同樣的道理，中小企業(yè)在關(guān)鍵的戰(zhàn)略生長點上，或能形成自己核心能力的點上，集中優(yōu)勢資源全部壓上去。

中小企業(yè)與大企業(yè)競爭時，可以采取一種“不對稱競爭”戰(zhàn)略（黃衛(wèi)偉教授語），這也是一種聚焦、集中和“針尖戰(zhàn)略”。成本差不多時，聚焦質(zhì)量好；質(zhì)量差不多，成本低；成本、質(zhì)量差不多，速度快等。

5.借力發(fā)展

中小企業(yè)一開始的時候，還是借助大企業(yè)來發(fā)展，占據(jù)大企業(yè)的一個“生態(tài)位”，使自己活下來。

中小企業(yè)不能過早暴露“自己的野心”，要低調(diào)行事。不要引起大企業(yè)的“警惕”。比較經(jīng)典的是騰訊在早期創(chuàng)業(yè)階段，與中國移動等大塊頭“和平共處”，現(xiàn)在騰訊的發(fā)展，大家有目共睹。

很多企業(yè)都是圍繞產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)設(shè)計自己的商業(yè)模式，生長成一個大企業(yè)的。比如，電子消費行業(yè)歌爾股份、立訊精密都是抓住了智能手機產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的機遇，從OEM起家，深度融入蘋果公司的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，進而形成自己的核心競爭力，形成與蘋果公司共贏局面，使得自己走上千億企業(yè)道路。

6.抓住“結(jié)構(gòu)性”機會

這是中小企業(yè)最有希望的一點，也是產(chǎn)業(yè)史精彩紛呈之處。正所謂“三十年河?xùn)|，三十年河西”。隨著技術(shù)進步，社會發(fā)展，產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了重大的變化，危險和機遇共存。

在結(jié)構(gòu)性機會面前，逆襲經(jīng)常發(fā)生，“老貴族”經(jīng)常被打翻在地。很多人感慨“我們什么都沒有做錯，我們只是輸給了時代”，就是一種“真實的寫照”。

抓住“結(jié)構(gòu)性”機會的底層邏輯就是要與時俱進，結(jié)合當(dāng)下緊固件行業(yè)面臨的普遍問題，緊固件中小企業(yè)要緊盯“年齡結(jié)構(gòu)”、“市場結(jié)構(gòu)”和“技術(shù)結(jié)構(gòu)”，這也是發(fā)現(xiàn)細(xì)分市場，找準(zhǔn)行業(yè)賽道的關(guān)鍵。

7.抓住“可乘之機”

這里所說的“可乘之機”，主要是指大企業(yè)“自廢武功”。這個在產(chǎn)業(yè)史也經(jīng)常發(fā)生。

最經(jīng)典的例子就是索尼公司，上個世紀(jì)八十年代，全球消費類電子行業(yè)的翹楚是索尼公司。正在消費類電子行業(yè)蓬勃發(fā)展的時候，索尼公司從硬件轉(zhuǎn)型到內(nèi)容公司，基本上完美錯過消費類電子行業(yè)全球大發(fā)展，這才有后來的三星公司迅速崛起，三星公司抓住了這個“可乘之機”。

中國也有這個例子，空調(diào)行業(yè)。空調(diào)行業(yè)過去的龍頭是春蘭公司。正當(dāng)中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)大爆發(fā)的時候，春蘭公司進行了完全不相關(guān)的多元化，進入摩托車、大卡車行業(yè)，這個機會最后被美的集團、海爾集團等公司抓住了。

8.持續(xù)為未來增長投資

在機會牽引下，堅持長期主義，這是中小企業(yè)從生到長，突破成長瓶頸的唯一之路。做企業(yè)最難的一點，是堅持大方向不動搖，把握機會，通過目標(biāo)牽引，堅持為未來的成長配置資源。

在這個過程中企業(yè)家及其團隊抵制住其他方面的誘惑最重要。一看到有賺錢的機會，就會去賺好賺的錢，分散了力量，為短期利益而犧牲長期利益。

為了未來成長進行投資，必須得到近乎刻板、偏執(zhí)地執(zhí)行。針對戰(zhàn)略生長點、核心競爭力等方面，需要長期而集中的投入資源，并且不能挪作他用。要算大帳不能算小賬。這個當(dāng)中最好不能有取巧，要守拙。堅持每年都必須為未來成長做投入，時間長達10、20年就會取得“復(fù)利”的驚人效果。

投資未來成長，這其中人才及其管理機制最為重要。要優(yōu)先把資源投入到人才上，舍得投入、持續(xù)投入。華為的成功經(jīng)驗充分說明了這一點。