“現在生意越來(lái)越不好做咯！”近年來(lái)，很多緊固件中小企業(yè)的老板都在哀嘆日子越來(lái)越難過(guò)，自己的生存空間越來(lái)越“局促”，一方面國際市場(chǎng)風(fēng)險大增，到處都是“外貿陷阱”，加上中國疫情的反復，很多訂單流失到了東南亞，有人擔心供應鏈一去不復返了。

另一方面這年頭大企業(yè)大有難處，開(kāi)始“內卷了”，能干的都要自己干了，“侵占”很多原本屬于中小企業(yè)的“地盤(pán)”。

為了搶占生存空間，中小企業(yè)的老板們可謂是使出了百般武藝，抓生產(chǎn)、抓管理、抓成本、抓宣傳……一天到晚忙得不可開(kāi)交，可成效并不明顯。

在激烈的市場(chǎng)競爭中，中小企業(yè)如何活下來(lái)并能取得發(fā)展，具體來(lái)說(shuō)，就是中小企業(yè)如何超越與自己同水平的企業(yè)，并且和大企業(yè)進(jìn)行競爭？

1.選擇“雞肋”市場(chǎng)

首先，我們先來(lái)了解一下什么是“雞肋”市場(chǎng)?！半u肋”市場(chǎng)就是大企業(yè)不愿意做，一般小企業(yè)又做不來(lái)的市場(chǎng)。

選擇“雞肋”市場(chǎng)最經(jīng)典的案例，是美團公司創(chuàng )業(yè)的時(shí)候選擇本地生活服務(wù)市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)就是一個(gè)“雞肋市場(chǎng)”，阿里看不上這種市場(chǎng)，生活服務(wù)是非標產(chǎn)品，毛利低，既苦逼，又不怎么賺錢(qián)。而這種市場(chǎng)恰恰是美團公司的“菜”，完美避開(kāi)了阿里等大塊頭的競爭。而一般中小企業(yè)又沒(méi)實(shí)力做這種市場(chǎng)，美團公司可以通過(guò)融資燒投資人的錢(qián)來(lái)做。

2.從“老少邊窮”開(kāi)始

小企業(yè)一開(kāi)始不要“盯住”主流市場(chǎng)，因為你的產(chǎn)品沒(méi)有品牌，你自身的實(shí)力也比較弱，無(wú)法和“大塊頭”進(jìn)行正面競爭。從他們不愿意做的市場(chǎng)開(kāi)始，從他們不怎么賺錢(qián)的市場(chǎng)開(kāi)始，從所謂的低端市場(chǎng)開(kāi)始。他們認為你們在這些市場(chǎng)做，和他們構不成競爭關(guān)系，他們就睜一只眼閉一只眼讓你存在，不打你。

所以中小企業(yè)先要從邊緣市場(chǎng)做起，從“老少邊窮”的地方開(kāi)始，無(wú)疑是一個(gè)比較“保險”的做法。其實(shí)中國的絕大多數企業(yè)都是從低端市場(chǎng)起步的，這個(gè)不“丟人”，反而是一種務(wù)實(shí)的做法。

義烏小商品城的核心團隊成員分享當年成功創(chuàng )辦義烏小商品城的經(jīng)驗之一就是定位相對比較準確——定位“老少邊窮”的市場(chǎng)，也就是定位“邊緣市場(chǎng)”，地攤市場(chǎng)，滿(mǎn)足這些市場(chǎng)的需求。

3.以速度抗擊規模

最近，和很多管理學(xué)家提出，把大企業(yè)做“小”的理念，這里的“小”不是只規模小，而是克服大企業(yè)反應慢的缺點(diǎn)。

大企業(yè)往往存在著(zhù)組織結構復雜，體量大，信息傳遞慢等問(wèn)題，這導致它們對市場(chǎng)、客戶(hù)反應比較緩慢，又受到多方面因素的制約，變革難度大。

在這個(gè)情況下，反應速度就成了中小企業(yè)戰勝大企業(yè)為數不多的法寶，中小企業(yè)戰勝自己行業(yè)的大塊頭，唯有速度競爭，也是基于時(shí)間的競爭才有可能有一點(diǎn)勝算。數字時(shí)代，速度更是重要，從使命到產(chǎn)品，要快速行動(dòng)，不要追求完美，產(chǎn)品先上線(xiàn)再說(shuō)，不斷迭代，不斷升級，雖然產(chǎn)品差一點(diǎn)，但搶占了市場(chǎng)，體驗只有在不斷迭代中趨于完美。完美是個(gè)過(guò)程，是個(gè)理想狀態(tài)。

4.聚焦、集中與“針尖”戰略

中小企業(yè)容易犯的錯誤就是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量?？吹酱笃髽I(yè)做得好，自己也貿貿然地扎進(jìn)市場(chǎng)，結果得不償失。

在某個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)或局部市場(chǎng)、細分市場(chǎng)看出一點(diǎn)“端倪”時(shí)，中小企業(yè)就需要聚焦了，集中你的優(yōu)質(zhì)資源在某種產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)，或在細分領(lǐng)域形成一定足夠的優(yōu)勢，做一個(gè)細分領(lǐng)域的冠軍。

6月9日，在北交所上市的公司榮億精密可以說(shuō)就是在細分品類(lèi)的一個(gè)典范，主要產(chǎn)品筆記本電腦用埋置螺母的全球市場(chǎng)占有率超過(guò)40%。2019年至2021年每年營(yíng)收增速都比下游電子計算機產(chǎn)量增速高出10個(gè)百分點(diǎn)以上，三年營(yíng)收增長(cháng)率分別達到15.58%、27.91%、51.84%，跑出加速度。

而“針尖戰略”也是同樣的道理，中小企業(yè)在關(guān)鍵的戰略生長(cháng)點(diǎn)上，或能形成自己核心能力的點(diǎn)上，集中優(yōu)勢資源全部壓上去。

中小企業(yè)與大企業(yè)競爭時(shí)，可以采取一種“不對稱(chēng)競爭”戰略（黃衛偉教授語(yǔ)），這也是一種聚焦、集中和“針尖戰略”。成本差不多時(shí)，聚焦質(zhì)量好；質(zhì)量差不多，成本低；成本、質(zhì)量差不多，速度快等。

5.借力發(fā)展

中小企業(yè)一開(kāi)始的時(shí)候，還是借助大企業(yè)來(lái)發(fā)展，占據大企業(yè)的一個(gè)“生態(tài)位”，使自己活下來(lái)。

中小企業(yè)不能過(guò)早暴露“自己的野心”，要低調行事。不要引起大企業(yè)的“警惕”。比較經(jīng)典的是騰訊在早期創(chuàng )業(yè)階段，與中國移動(dòng)等大塊頭“和平共處”，現在騰訊的發(fā)展，大家有目共睹。

很多企業(yè)都是圍繞產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)設計自己的商業(yè)模式，生長(cháng)成一個(gè)大企業(yè)的。比如，電子消費行業(yè)歌爾股份、立訊精密都是抓住了智能手機產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的機遇，從OEM起家，深度融入蘋(píng)果公司的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，進(jìn)而形成自己的核心競爭力，形成與蘋(píng)果公司共贏(yíng)局面，使得自己走上千億企業(yè)道路。

6.抓住“結構性”機會(huì )

這是中小企業(yè)最有希望的一點(diǎn)，也是產(chǎn)業(yè)史精彩紛呈之處。正所謂“三十年河東，三十年河西”。隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步，社會(huì )發(fā)展，產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了重大的變化，危險和機遇共存。

在結構性機會(huì )面前，逆襲經(jīng)常發(fā)生，“老貴族”經(jīng)常被打翻在地。很多人感慨“我們什么都沒(méi)有做錯，我們只是輸給了時(shí)代”，就是一種“真實(shí)的寫(xiě)照”。

抓住“結構性”機會(huì )的底層邏輯就是要與時(shí)俱進(jìn)，結合當下緊固件行業(yè)面臨的普遍問(wèn)題，緊固件中小企業(yè)要緊盯“年齡結構”、“市場(chǎng)結構”和“技術(shù)結構”，這也是發(fā)現細分市場(chǎng)，找準行業(yè)賽道的關(guān)鍵。

7.抓住“可乘之機”

這里所說(shuō)的“可乘之機”，主要是指大企業(yè)“自廢武功”。這個(gè)在產(chǎn)業(yè)史也經(jīng)常發(fā)生。

最經(jīng)典的例子就是索尼公司，上個(gè)世紀八十年代，全球消費類(lèi)電子行業(yè)的翹楚是索尼公司。正在消費類(lèi)電子行業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，索尼公司從硬件轉型到內容公司，基本上完美錯過(guò)消費類(lèi)電子行業(yè)全球大發(fā)展，這才有后來(lái)的三星公司迅速崛起，三星公司抓住了這個(gè)“可乘之機”。

中國也有這個(gè)例子，空調行業(yè)?？照{行業(yè)過(guò)去的龍頭是春蘭公司。正當中國空調產(chǎn)業(yè)大爆發(fā)的時(shí)候，春蘭公司進(jìn)行了完全不相關(guān)的多元化，進(jìn)入摩托車(chē)、大卡車(chē)行業(yè)，這個(gè)機會(huì )最后被美的集團、海爾集團等公司抓住了。

8.持續為未來(lái)增長(cháng)投資

在機會(huì )牽引下，堅持長(cháng)期主義，這是中小企業(yè)從生到長(cháng)，突破成長(cháng)瓶頸的唯一之路。做企業(yè)最難的一點(diǎn)，是堅持大方向不動(dòng)搖，把握機會(huì )，通過(guò)目標牽引，堅持為未來(lái)的成長(cháng)配置資源。

在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)家及其團隊抵制住其他方面的誘惑最重要。一看到有賺錢(qián)的機會(huì )，就會(huì )去賺好賺的錢(qián)，分散了力量，為短期利益而犧牲長(cháng)期利益。

為了未來(lái)成長(cháng)進(jìn)行投資，必須得到近乎刻板、偏執地執行。針對戰略生長(cháng)點(diǎn)、核心競爭力等方面，需要長(cháng)期而集中的投入資源，并且不能挪作他用。要算大帳不能算小賬。這個(gè)當中最好不能有取巧，要守拙。堅持每年都必須為未來(lái)成長(cháng)做投入，時(shí)間長(cháng)達10、20年就會(huì )取得“復利”的驚人效果。

投資未來(lái)成長(cháng)，這其中人才及其管理機制最為重要。要優(yōu)先把資源投入到人才上，舍得投入、持續投入。華為的成功經(jīng)驗充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。